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Zur CRM-Einführung bedarf es eines äußerst professionellen Projektmanagements. Insbesondere sind gegenüber klassischen IT-Projekten die "menschlichen Aspekte" besonders wichtig und zu berücksichtigen.

Zu Beginn werden anhand der Strategievorgaben die operativen Ziele abgeleitet. Die Projektmanager CRM sind danach auch für die Umsetzung verantwortlich (siehe auch Hinweise an anderer Stelle dieser Reihe). Entscheidend sind dabei z.B. auch die Klärung der Systemanforderungen und die Ermittlung der Anwenderziele.

Das bedeutet, wir benötigen eine anwenderorientierte Projektorganisation, die auf veränderte Anforderungen flexibel reagieren kann. Eine funktionierende IT-Lösung ist zwar Grundlage für den Projekterfolg, jedoch kein Erfolgsgarant dafür.

Die "organisatorische Einführung" mit strategischer Ausrichtung und operativen Zielvorgaben

Mit der Strategie werden Schwerpunkte, Inhalte, strategische Positionierung und Ziele festgelegt, aus denen sich dann die konkreten Aufgaben und Tätigkeiten ableiten.

Mit diesem ersten Schritt müssen Unternehmen den diffusen Bergriff CRM für sich definieren und bis hin zu den verschiedenen Anwenderrollen und deren individuellen Anforderungen ausformulieren. Daraus leiten sich Systemanforderungen und Prozesse ab. Auf diese Weise werden die anfangs abstrakten Ziele einer CRM-Strategie zu realisierbaren Vorgaben für die Mitarbeiter. Im 1. Teil der Reihe "CRM erfolgreich einführen" wurden bereits hierzu einige Zusammenhänge und Inhalte dargestellt.

Ein wichtiger Nutzen ist hier: Die Mitglieder des Projektteams können nun sowohl die jeweiligen Ziele und deren Notwendigkeit, als auch den Nutzen innerhalb der jeweiligen Interessensgruppe kommunizieren, damit verbreiten und eine "Erwartungshaltung" erzeugen.

Die Anforderungen an den/die CRM-Manager wurden in Teil 2 dieser Reihe bereits ausführlich dargestellt. Eine kurze Übersicht zeigt folgende Grafik.

Von der Strategie zur operativen Plattform

Die folgende beispielhafte Darstellung veranschaulicht den Vorgang von der Umsetzung einer CRM-Teilstrategie zum operativen Inhalt:

Die anfängliche Strategie kann in einer ersten Phase z.B. der Aufbau einer Unternehmensplattform CRM (Kundenbindungssystem) heißen. Daraus leiten sich operative Ziele ab, wie zum Beispiel der Aufbau einer einheitlichen Kundendatenbank und auch die Beseitigung der verteilten, abgegrenzten Systeme sowie die Schaffung technischer und organisatorischer Voraussetzungen hierfür.

Diese Punkte werden dann wiederum detailliert heruntergebrochen und beschrieben, so z.B. Adresstruktur, Benutzerrechte auf Dateneben, evtl. Schnittstellen zu ERP-Systemen, Vorgehen bei Dubletten, usw. Diese -Detaillierung wird solange fortgesetzt bis letzendlich konkrete Funktionen und Strukturen abgebildet sind.

Sobald diese Ziele und Aufgaben erfolgreich umgesetzt sind und gelebt werden, können dann in einer zweiten Phase neue strategische Vorgaben ins Projekt aufgenommen werden:

Evtl. plant das Unternehmen im zweiten Schritt aus gegebenen Anlass den Aufbau eines Key Account -Managements mit direktem Ansprechpartner für große Kunden auf dem internationalen Markt.

Operativ heißt das nun z.B.:

Struktur und Organisation neu definieren und ändern

Budgets bereitstellen

Neue Stellen einrichten

Neue Prozesse einführen

Änderungen in der Software etc.

Hierbei zeigt sich: Es geht größtenteils um "reine CRM-Themen" und weniger um die Softwareanwendung.

Für die Koordination, Erfolgs- und Kostenkontrolle zu Inhalten, Terminen und den Kosten ist/sind der/die im vorherigen Teil beschriebene(n) CRM-Manager verantwortlich. Daneben erstellt und koordiniert er für die Einführung:

Dokumentation, Checklisten und CRM Wissensbasis

Ausfüllvorschriften = DIE CRM-BIBEL

Motivation, Prüfung, Verbesserungen, Zielsetzungen, Controlling und geldliche/zeitliche/persönliche Anreize zur Anwenderunterstützung

Klärung ob Lokaler, dezentraler Roll out

Gruppengrößen, paralleler bzw. sequenzieller Roll out

Schulungen für Key User, Administratoren, lokale (Länder-)Betreuer

Aufbau einer CRM-KeyUsergruppe

Die "inhaltliche bzw. technische Einführung"

Als ausgesprochen erfolgreich hat sich die Devise "start small - think big" gezeigt. Eine schrittweise Implementierung der CRM-Lösung ist zu empfehlen. Anwender haben so die Chance das System frühzeitig, zunächst in Teilen, zu nutzen und sich allmählich damit anzufreunden.

Für diese Vorgehensweise spricht auch, dass die -Unternehmen ihre bestehenden Prozess- und Organi-sationsstrukturen - unabhängig von der Größe des CRM-Projekts - nur jeweils geringfügig verändern müssen. Das Frauenhofer Institut spricht hier vom Prinzip -"Evolution statt Revolution". Eine evolutionäre Projektentwicklung ermöglicht außerdem ein proaktives Change management, indem Erfahrungen aus der Pilotanwendung in die Projektarbeit einfließen.

Das Projekt wird systematisch in verschiedene, zeitlich aufeinander folgende und phasenübergreifende Arbeitspakete oder Arbeitsschritte unterteilt. Für die stufenweise Umsetzung (Implementierung) eines CRM-Systems hat sich daher folgende Vorgehensweise bewährt:

Die Initialisierungsphase beinhaltet die Einrichtung der Projektorganisation mit Prüfung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, Benennen der Projektbeteiligten und Zuweisung von Aufgaben und Verantwortung und die Aufstellung und Festlegung eines Terminplanes sowie die Durchführung einer Startsitzung (Kick off).

Das Ergebnis aus der Initialisierungsphase wird in einem Projektplan festgehalten (Konzeptionsphase). Desweiteren kommt die Vorbereitung der Arbeitsumgebung mit allen administrativen Komponenten hinzu. Datenbanken werden auf den entsprechenden Server eingerichtet und administrativ bearbeitet. Die entsprechend zur Anwendung kommenden Masken und Ansichten werden grob konzipiert.

Innerhalb der Entwicklungs- und Installationsphase werden die einzelnen Funktionen nach den Vorgaben aus der Funktionsbeschreibung entwickelt. Sind die wichtigsten Masken, Dokumente und Ansichten mit ihren Grundfunktionen fertig, beginnt die Pilotinstallation beim Kunden. Damit erhält der Kunde einen Prototyp, der bereits alle geforderten Masken mit den gewünschten Änderungen und Anpassungen sowie den definierten Funktionen umfasst.

Im Zuge der Pilotinstallation findet die vorläufige Einweisung der zuständigen Personen (Projektleitung, Administration, Power-User) statt. Die Pilotgruppe ist damit in der Lage, die Grundfunktionalität und das Masken-Design funktional und organisatorisch zu testen und zu prüfen. Etwaige Änderungen und Korrekturen können somit bereits im Vorfeld vorgenommen werden.

Die Bewertung und Verbesserung von existierenden Prozessen und der damit verbundenen weiteren Optimierungspotenziale werden für den Anwender häufig erst dann transparent, wenn er das System nutzt. Oftmals arbeiten die Endanwender schon mit einem freigegebenen Teil der CRM-Installation, während die Pilotgruppe weitere Teile überprüft und ergänzt.

Nach dem endgültigen User-Acceptance-Test der Pilotgruppe erfolgen die Installation und die Abnahme des Gesamtsystems mit der Übergabe der Projektdokumentation sowie die Durchführung noch ausstehender Trainings für Anwender und Administratoren. Als rechtliche Konsequenz beginnt hier auch die Garantie-Zeit.

Schulungen zum neuen CRM-System bieten die Chance, den Mitarbeitern anschaulich die Umsetzung von Projektzielen in konkreten Arbeitsweisen vor Augen zu führen. Die geschäftlichen Ziele wie erhöhte Kundenbindung, Cross-Selling oder verbesserter Kundenservice sind ausschlaggebend und müssen daher auch bei den Trainingsmaßnahmen im Vordergrund stehen. Schulungen sollten daher nicht so sehr aus der Sicht der Systembedienung als vielmehr aus der Geschäftsprozess-Perspektive heraus erfolgen. Es empfiehlt sich bei CRM-Projekten das Train-the-Trainer-Konzept: Hierbei werden ausgewählte Mitarbeiter intensiv geschult, um ihr neu erworbenes Wissen dann in die Breite zu tragen.

CRM (als Ausrichtung und ständigem Prozess betrachtet und nicht als CRM-Projekt) ist niemals abgeschlossen, sondern geht in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess über. Die CRM-Anwender lernen ihre Anforderungen für weitere Projektschritte besser zu formulieren. In der laufenden Systembetreuung müssen die IT und der CRM-Manager nachträgliche Anforderungen in neuen Projektstufen bearbeiten. Und wie sich die Marketing- und Vertriebsstrategie eines Unternehmens an die veränderten Marktbedingungen anpasst, muss auch das CRM-System diese Entwicklung nachvollziehen.

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