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Hierbei geht es uns nun um die Möglichkeiten einer detaillierten Kosten-Nutzenbetrachtung zum Thema "CRM als Projekt" aus wirtschaftlicher Sicht.

Die Aussagen von Analysten, Spezialisten, Beratern und Anbietern reichen in diesem Zusammenhang von "Geht überhaupt nicht" über "diese Betrachtung ist unnötig, da sich CRM immer rechnet" bis hin zu "der ROI von CRM-Software ist immer eindeutig nachzuweisen".

Eine stark wissenschaftlich ausgerichtete Betrachtung des Themas soll an dieser Stelle unterbleiben. Solche Studien existieren in der Literatur in vielfältiger Weise (u.a. von Moriarty und Swartz, Gartner Group, CapGemini, KPMG, Accenture, u.a.).

Als Arbeitsbasis werden in diesen Studien oft Modelle

aus der Kundenwertanalyse,

aus ABC-Klassifikationsmodellen (Vorher-Nachher-Betrachtung),

der Portfoliobetrachtung nach unterschiedlichen Kriterien/Schlüsselgrößen und

diverser Benchmark-Verfahren

herangezogen und verwendet. Aus Sicht des Praktikers mangelt es diesen Modellen leider oft an der Möglichkeit zum konkreten und praktischen Einsatz; manchmal auch am Verständniss, der Nachvollziehbarkeit und der Akzeptanz im eigenen Haus. Und auch die Adaption auf "mein" spezielles Unternehmen ist oft sehr schwer oder gar unmöglich. So sind z.B. viele Studien im Rahmen von den "TOP100 oder TOP10" Unternehmen (speziell in USA) erarbeitet worden. Diese lassen sich i.d.R. nur "sehr bedingt" auf ein deutsches Mittelstandunternehmen übertragen.

Aus solchen Studien resultieren auch oft globale Aussagen wie:

Das Unternehmen xyz konnte durch den Einsatz eines CRM-Systems seinen Umsatz um 22 Millionen EUR steigern (wahlweise auch "um 13%")

Der Servicelevel hat sich um 8% verbessert

Die Marketingkosten haben sich um 10% verringert, je nach Studie auch erhöht!

Die Angebotszahlen haben sich verdreifacht

Die Abschlussquoten konnten durch den CRM-Einsatz um 20% erhöht werden bei gleichzeitiger Verringerung der Abschlusszyklen

Projektdurchlaufzeiten haben sich halbiert.

Usw. Usw,

Nun möchte ich diese Arbeiten nicht grundsätzlich gering schätzen. Allerdings soll die oft sehr "theoretische Relativität" solcher Studien und Zahlen aufgezeigt werden. Lassen sich mich hierzu einige Beispiele anführen, die ich "am eigenen Leibe" erfahren habe:

1998 war ich für den europäischen Bereich eines weltweit tätigen Unternehmens im Bereich der SHK-Branche (Sanitär-Heizung-Klima) mit einer ROI-Betrachtung bertraut. Zielsetzung sollte eine Darstellung sein, die es der Konzernspitze ermöglichen sollte, das CRM-Projekt vor einem eventuellen Ausbau als "erfolgreich J/N ?" zu klassifizieren. Gefordert waren entsprechend möglichst konkrete Umsatzzahlen.

Das CRM als Softwareprojekt wurde dort bereits seit Jahren im Verfahren Bottom-Up ausgerollt und täglich angewandt. So war es uns möglich eine Vorher-Nachher-Betrachtung anzustellen.

Als ein Ergebnis der Betrachtung wurde von mir erarbeitet, dass im Jahr der CRM-Einführung sich der Umsatz um 12% erhöhte (und danach auch nicht wieder abfiel). Diese Aussage war eindeutig nachzuweisen!

Der Tag der Vorstandspräsentation kam und die Folie mit dem ansteigenden Umsatzgraphen lag auf. Die erste Reaktion aus dem Vorstand: "Das ist doch klar und hat nichts mit CRM zu tun! Wir hatten einen sehr kalten Winter und deshalb hatten wir als Folge ein besseres Geschäft!

Stellen Sie sich den kurzen "Lacher" im Kollegenkreis vor! Es ist im speziellen Fall gelungen, die Diskussion und damit die Entscheidung auf andere, daneben existierende und für die Entscheider akzeptable Vorteile der CRM-Anwendung zurückzuführen; dennoch will ich hier zeigen, wie "relativ" solche Angaben oft sind.

In einem anderen, mir ebenfalls persönlich bekannten (und auch betroffenen) Fall eines deutschen Maschinenbauers, konnte durch den Einsatz eines CRM-Tools u.a. die Angebotserstellung um nahezu 50% verbessert werden (also insgesamt schneller und auch qualitativ hochwertiger -> Fehlerreduktion durch Konfiguration). Diese Werte wurden in der ROI-Betrachtung auch so angegeben. Nicht betrachtet wurde jedoch die Frage, ob der Markt überhaupt in der Lage war, diese verdoppelte Angebotsmenge überhaupt aufzunehmen?

Das Fazit in diesem Fall: nach einiger Zeit betrachtet, ergab sich keine Verdoppelung der Angebote, vielmehr wurde die "gesparte Zeit" für andere Vertriebsarbeiten genutzt.

Damit möchte ich diesen allgemeinen Teil schliessen und ein beispielhaftes Modell/Verfahren schildern, wie ich es in den letzten Jahren in konkreten Projekten erfolgreich eingesetzt habe.

Hierbei ist vorab festzustellen, dass es DIE ROI-Betrachtung global nicht gibt, vielmehr muss jedes Unternehmen seinen ROI individuell definieren und erarbeiten, wie ja auch CRM überhaupt ein unternehmenspezifisch individuelles Thema darstellt.

Weiterhin ist eine rein klassische Analyse nach dem Prinzip der Investitionsgüter (Kosten/Nutzen auf Basis finanzwirtschaftlicher Nutzungsdaten wie Materialkosten, Fertigungskosten, Nutzungsdauer, etc. schlichtweg unmöglich. Dies alleine schon deshalb, weil es sich bei CRM um einen immerwährenden Prozess, um ein Unternehmensleitbild auf Basis menschlicher und organisatorischer Faktoren handelt. Zeitliche Abgrenzungen und rein quantitative Betrachtungen sind somit von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Als erstes müssen die individuellen strategischen und operativen CRM-Ziele erarbeitet und priorisiert werden (vgl. frühere Darstellungen im Rahmen dieser Reihe). Anschließend werden alle zur Umsetzung geplanten und damit heranzuziehenden Punkte (z.B. Diese der Priorität 1) einzeln gelistet und in ihrer bisherigen Verfahrensweise bewertet.

Ist-Darstellung: Prozessablauf, benötigte Ressourcen (Personen, Material) und erreichte Ergebnisse.

Anschließend erfolgt die Zieldefinition desselben Themas nun mit Hilfe bzw. auf Basis des neuen CRM-Teilbereichs. Dies muss nicht folgerichtig eine CRM-Softwarefunktion sein, sondern kann auch eine organisatorische oder prozessuale Veränderung beinhalten. Wir alle wissen: ohne Ziel existieren keine bzw. beliebig viele richtige Wege).

Aus einer solchen Darstellung des Vor- und Nach-CRM ergeben sich quantitativ messbare Zeitfaktoren (Produktivitätsgewinne), die sich zum einen konkret zu internen Sätzen umrechnen lassen, also Eurowerte ergeben (Achtung: denken Sie an die Ehda-Kosten). Zum anderen führen solche Maßnahmen auch zu qualitativen Verbesserungen im Unternehmen wie der Identifikation mit dem Unternehmen, der Treue zum Unternehmen und den Kollegen, einer überhaupt erst möglichen Aufarbeitung der "liegengebliebenen Arbeiten"; schlussendlich zu mehr Freude an DIESER Arbeit.

Die Zieldefinition wird vor der Umsetzung fixiert und dient bei der späteren Nachkalkulation als Maßstab für den positiven oder auch negativen Erfolg jeder einzelnen CRM-Maßnahme.

Eine beispielhafte tabellarische Darstellung solcher Standard-ROI-Punkte ist folgender Tabelle zu entnehmen:

Anschliessend werden alle aufgeführten Einzelthemen in eine ROI-Tabelle übertragen, dort mit unternehmensspezifischen Werten ergänzt und auf Basis der praxisbezogenen, über Jahre hinweg aus vielen CRM-Installationen gesammelten Erfahrungswerten gemeinsam bewertet und als Zielvorgabe definiert.

Nachfolgende Grafik zeigt eine konkrete projektbezogene ROI-Tabelle (auf Teilbereiche des CRM) mit Ist- und Sollwerten und der daraus resultierenden Gesamtbetrachtung:

Die dazugehörige Kostenaufstellung:

Und schlussendlich die ROI-Endbetrachtung:

U.a. besonders wichtig erscheint mir in den gezeigten Grafiken der Hinweis auf den Wirkungsbeginn der meisten Verbesserungen: Wer damit rechnet, dass sich bereits nach der Einführung sofortige Veränderungen erzielen und berechnen lassen, der irrt! Zuerst muss das CRM als System, Organisation und Prozess im Tagesgeschäft zu leben beginnen (z.B. müssen vielfach oft erst Daten erfasst werden).

Ein solch unkompliziertes, nicht wissenschaftliches, ROI-Modell benutzt für Jeden im Tagesgeschäft nachvollziehbare Effekte und ist mit einem zu vertretenden Aufwand zu erstellen. Damit ist es ein ideales Hilfsmittel in der Phase der CRM-Projektierung und Budgetierung.

Grundätzlich möchte ich abschließend die Frage stellen, ob sich das Thema CRM überhaupt einer quantitativen ROI-Betrachtung unterziehen muss? Ich glaube nicht!

Für jeden Unternehmer ist heute unbestritten, dass CRM notwendig ist. Er stellt sich vielmehr die Frage: Wieviel CRM brauche ich und wie sieht mein/unser CRM aus?

Kundenausrichtung ist, zumindest in der Theorie, Alltag in den Unternehmen. Wichtig ist also nicht, warum und zu welchen exakten Kosten integrierte Marketingaktionen, Vertriebssteuerung, Kundenbindungsprogramme oder Projektcontrolling möglich sind. Vielmehr ist doch entscheidend die Effektivität dieser Teilaspekte unter Kosten-/Nutzenanspekten. Und zum Nachweiss dieser Aspekte dient die oben geschilderte Vorgehensweise.

Wenn "gelebtes CRM" bei unseren Mitarbeitern, unseren Marktpartnern und vor allem auch unseren Kunden ankommt, so steht der tägliche Nutzen für alle Beteiligten ausser Frage!

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